Los desafíos de gestionar la Organización Remota

Por Ignacio García Zoppi

Revista Gestão RH, edição Abril 2020

Trabajo remoto. Lo que hasta algunos meses era una de las principales tendencias sobre movilidad en el trabajo, hoy se transformó en una realidad forzada y globalizada que coloca a los gestores de RH en una situación inédita y de extrema responsabilidad para la subsistencia de las organizaciones. Un mundo distópico con ciudades sin transeúntes y edificios comerciales vacíos contrastan con hogares que en su gran mayoría no fueron diseñados para unir lo que los antropólogos llaman “tiempo de trabajo” (profesional) con el “tiempo de ocio” (personal/familiar).

Estoy seguro de que cuando el periodo de aislamiento pase, gran parte de la fuerza de trabajo, hoy remota, volverá diferente, cuestionando con más intensidad la forma que tenemos de gestionar nuestra vida en general y el trabajo en particular, y aportando aprendizajes prácticos para evolucionar hacia nuevos modelos de desarrollo profesional sustentado.

Los aprendizajes de este experimento serán muy relevantes para el futuro del trabajo. Sin embargo, mientras la pandemia dure, resulta crítico que los gestores logren visualizar y entender cómo están hoy las redes de trabajo para poder establecer acciones de estímulo al trabajo en red.

¿Por qué es fundamental observar y gestionar las redes informales de trabajo?

He escrito sistemáticamente sobre cómo el trabajo en las organizaciones se realiza más a través de sus redes informales – basadas en las relaciones de confianza y empatía – y menos mediante las redes formales, ancladas en las relaciones de comando y control, definidas por el organigrama formal.

Por lo tanto, si las redes informales son las que hacen que el trabajo suceda en la cotidianidad, revelarlas es un paso fundamental para entender los flujos y proponer caminos de perfeccionamiento. Ni bien llegué a Brasil noté que existía un término local para eso: la famosa “rádio peão”. Es a través de esta red, tan importante y en ocasiones menospreciada, que muchos problema se resuelven (y también se generan), y que la comunicación se viraliza hasta la capilaridad de la empresa.

Pero, si para los gestores ya era un desafío observar las redes de comunicación y trabajo informales en las organizaciones físicas, ¿qué sucede cuando de repente todos los colaboradores se descorporalizan y el trabajo y gestión de las redes pasa a ser remoto?

A partir del momento en el que creamos un avatar para que nos represente en las interacciones virtuales de las redes sociales, nos “descorporalizamos”, término usado por la antropología digital para indicar que nuestro cuerpo físico ya no es imprescindible para movernos o relacionarnos. Estamos frente a un proceso donde la virtualidad afecta considerablemente la calidad de la información y del vínculo humano.

Llevando esta tendencia al extremo, actualmente casi todas las interacciones y reuniones de trabajo están ocurriendo de forma remota. En ellas, la comunicación no verbal, que representa la mayor parte del acto comunicativo, se encuentra limitada a video-cámaras caseras. De la misma manera, el intercambio informal de ideas se limita a sesiones de chat. Centenares de reuniones están siendo conducidas con más obstáculos tecnológicos de los que ocurrirían dentro de las empresas.

Frente a esto, lo que se ve más afectado en las reuniones remotas es la comprensión del contexto y la riqueza de las interacciones; y esto impacta significativamente en la toma de decisiones inteligentes de centenares de equipos con plazos y metas.

Claramente, es necesario implementar mejoras urgentes a nivel de infraestructura tecnológica básica dentro del ambiente doméstico, comenzando por la conectividad y las mejoras en el acceso a datos y a plataformas de comunicación corporativa. Incluso para aquellas organizaciones que ya hayan comenzado a transitar por el camino de la transformación digital, estos desafíos actuales se vuelven imperativos para la supervivencia de las organizaciones.

Paralelamente al ajuste de las condiciones materiales para mejorar la calidad de las interacciones remotas, resulta crítico que los gestores vean y entiendan cómo se están articulando las redes de trabajo, ya que este es el mejor camino para trazar un modelo de gestión del trabajo en red.

A continuación describo un modelo de mapeo y desarrollo de las redes de trabajo (HBR, García, 2011) que ha demostrado ser eficiente para decenas de organizaciones que buscaban transformar sus redes de trabajo. Modelo que hoy cobra mayor relevancia frente a la necesidad del gestor de RH de entender y gestionar sus redes de trabajo remotas.

Descubrimiento

Mediante un diagnóstico de Análisis de Redes Organizacionales, visual, cuantitativo y cualitativo, el objetivo de esta primera etapa es obtener un mapa completo de las dinámicas del trabajo en red, tanto presencial como remoto. De esta manera, es posible identificar y medir:

  • ¿Cuán cooperativa, energizada e innovadora es la red en este momento; y cómo era inmediatamente antes de la implementación del trabajo remoto?
  • ¿Cómo son los flujos de comunicación, por dónde están fluyendo y dónde están los cuellos de botella y silos en la comunicación remota?
  • ¿Quiénes son los líderes informales, a quiénes influencian y qué tipo de influencia ejercen en la red que pueda mejorar u obstaculizar la comunicación remota?
  • ¿Cuáles son los conocimientos estratégicos para operar en la red y por dónde están fluyendo con mayor o menor intensidad?
  • ¿Cuáles son los potenciales niveles de resistencia para la ejecución del nuevo modelo de trabajo remoto?
  • ¿Qué precisa ser mejorado para que la red opere productivamente en su modalidad remota?
Imagem 1 - Rede de comunica??o informal em empresa de energia brasileira.

Diseño

Una vez revelada la red preexistente, los responsables de la implementación navegan por el mapa con el objetivo de:

  • Diseñar cómo sería la red de alta performance frente al contexto actual.
  • Convocar a los líderes informales que tienen el poder de movilizar la red para que sean agentes de cambio, ejerciendo el papel de antenas y evangelizadores internos.
  • Trabajar con la fuerza de las redes para componer equipos de alto rendimiento y proponer desafíos conjuntos.
  • Estimular el cambio de estado mental.

En el ejemplo de abajo de Spotify, el mapeo podrá ser un subsidio importante (aunque no el único) para definir quienes son los potenciales integrantes del formato de trabajo en red basado en tribus (tribes), esquadrões (squads), capítulos (chapters) e grêmios (guilds; así como los más indicados para cumplir cada función dentro de cada tribu (product owner, scrum master, desarrolladores, DevOps…). Este es uno de los posibles modelos a seguir en el proceso de búsqueda de estructuras más flexibles y fluidas de trabajo en red.

Imagem 2 - Exemplo de como o spotify utilizou o m?todo ?gil para operar em rede

Desarrollo

La organización ya está operando en el nuevo modelo; y por lo tanto, en este fase, monitoreamos sistemáticamente el impacto que el modelo tiene en las redes informales posibilitando:

  • Calibrar la dinámica de las relaciones dentro de cada agrupamiento, tales como el intercambio de informaciones, flujos de conocimiento y nivel de energía.
  • Ampliar el modelo hacia otras áreas y unidades de negocios, registrando y aplicando las buenas prácticas aprendidas en el proceso y entendiendo sus particularidades.
  • Continuar difundiendo la cultura de trabajo en redes flexibles, informales y ágiles, incorporándola en la base de evangelizadores.
  • Crear planes de desarrollo de las redes de trabajo de cada colaborador.

El poder de las redes informales en el contexto del COVID-19.

El contexto actual de trabajo remoto impuesto por el coronavirus exige que las organizaciones hagan una rápida transición para adaptarse al trabajo en red. La visión a mediano y largo plazo también es relevante, porque, cuando finalmente concluya el aislamiento social, vendrán cambios comportamentales en los cuales el mayor experimento social de trabajo remoto habrá dejado aprendizajes prácticos inolvidables. Los gestores deberán entender que necesitan nuevas herramientas de soporte que permitan una interacción efectiva y más productiva en un mundo que se adapta en red.

**Ignacio García Zoppi es antropólogo organizacional y digital con más de 10 años de experiencia en la transformación de redes empresariales. CEO de Tree Intelligence, articulista y speaker.

Imagem de abertura: Tumiso/Pixabay

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